La fragilité des salariés mise en lumière comme nouvel enjeu des entreprises

                Le comptoir MM création de Malakoff Médéric a organisé le 20 Juin dernier au musée du Quai Branly, un colloque à l’occasion de la publication des résultats de son étude sur le thème de « la fragilité des salariés comme nouvel enjeu des entreprises ». L’étude interrogeait sur les rôles et les responsabilités des entreprises dans la prise en compte des fragilités personnelles et professionnelles des salariés. Cette matinée animée par David Abiker fut un moment riche en échanges et en témoignages de solutions déjà mises en œuvre pour y faire face. Je vous propose une restitution personnelle sous la forme d’une synthèse des propos abordés au cours de cet événement.

L’ouverture par Thomas Saulnier, directeur général de Malakoff Médéric, a permis de prendre connaissance des grandes lignes du rapport de l’étude du COMPTOIRmm qui consolide les résultats de l’étude conduite par le cabinet Harris Interactive et d’une autre menée par Youméo. On y apprend que 56% des salariés déclarent vivre une situation de fragilité (professionnelle 38% et/ou personnelle 37%) et que 91% des dirigeants déclarent employer un salarié en situation de fragilité. Une fois cela dit, reste à savoir ce que recouvrent ces fragilités. Une fragilité personnelle touche à la situation familiale, financière ou à la maladie. La fragilité professionnelle quant à elle touche aux conditions de travail, à l’accès et à la précarité de l’emploi, à la perte de sens ou à la difficulté de concilier vie pro/vie perso. On comprend aisément que des fragilités peuvent déborder alternativement du domaine professionnel sur celui personnel et vice-versa.

Le premier débat ouvert entre Bertrand Collomb et Laurent Berger sur le titre de « regards croisés sur la fragilité », a très vite mis en évidence l’existence d’une contradiction à vouloir tenir compte des fragilités dans les entreprises. Appréhender les fragilités issues du travail oui, mais celles personnelles qui impactent le travail est-ce implicite ? En effet elles impliquent la prise en compte des singularités de chacun à vivre les événements de la vie. En cela, la confiance entre dirigeants et collaborateurs conditionne l’ambiance de vie dans l’entreprise. La question de la limite d’intervention de l’entreprise mérite donc d’être posée, puisque un dirigeant sur deux craint d’être intrusif. Une analyse et un traitement au cas par cas des fragilités sont donc nécessaires. Ainsi, il importe de construire un espace de confiance basé sur un équilibre entre les principales parties prenantes. Parmi les solutions évoquées en prérequis il y avait : la mise en place d’espace de discussion propre à libérer la parole, à établir un dialogue social de qualité et de donner plus de vision sur la stratégie de l’entreprise. Au cours de cet échange la question de l’évolution de la protection sociale au cours des 50 dernières années en parallèle des évolutions du cadre de travail a permis d’évoquer la rupture en cours avec la disparition de la verticalité, la quête de sens dans son travail et le développement en force de la coopération.

Le débat suivant était intitulé « Quel rôle l’entreprise doit-elle jouer ? Jusqu’où doit-elle aller dans l’accompagnement ? ». Sont intervenus Catherine Blondel du Cercle Vis-à vis dirigeant, Philippe Salle de Foncia, Claude Senik de l’école économique de Paris et Sorbonne université et Jean-Luc Vergne du BGE. L’entreprise est à la fois lieu de bonheur et de souffrance. Après une longue période de quête absolue de la performance, nous entrons maintenant, dans une période de simultanéité de la performance et du bien-être au travail. Cela implique qu’il faut élargir les mesures classiques de la performance à celles de bien-être et des souffrances présentes dans le but de prévenir et d’intervenir. Il existe une opposition entre les références ouvrières du siècle dernier, et celles de la mondialisation où l’on ne se préoccupe plus de l’avenir des sites et usines. Les rapports de l’entreprise avec ses salariés se sont distendus. Progressivement, les pratiques de managements ont éloignés les DRH du terrain et des rapports humains. Le monde du travail d’aujourd’hui est à la fois dans et hors des murs de l’entreprise. L’homme moderne est hypersensible et si les attentes essentielles sont satisfaites celles du bien-être au travail sont devenues légitimes. Aujourd’hui on peut revendiquer ce besoin, cette demande, cela participe à donner du sens.

       L’entreprise doit faire plus sur les fragilités professionnelles puisque cela contribue au bien-être surtout dans le cadre des maladies comme le cancer ou les handicaps. Par contre sur les fragilités personnelles, c’est plus délicat car difficilement perceptible et ses dirigeants se retrouvent facilement démunis pour y répondre. Une sensibilisation est en cours contre la double peine du malade chronique exposé à la peine de la maladie suivie de celle de la perte de l’emploi. En corollaire, de plus en plus d’actifs sont malades. Il ne faut pas ignorer que dans ses effectifs il y a des personnes en souffrance. En miroir, l’étude a révélé que les salariés ne sont pas enclins à faire part de leur maladie. Le rapport au travail et avec l’employeur en général n’invite pas à partager une fragilité. Beaucoup de salariés ne veulent pas se déclarer par crainte de perdre l’équilibre professionnel en place, par fierté ou par peur. Entre les deux, l’entreprise doit ouvrir des champs d’intervention pour accompagner les malades comme ils le souhaitent. Il leur importe de décrypter les signaux faibles et de rassurer avant de mettre en confiance face à la maladie. A elles d’agir, en ouvrant le dialogue et en adaptant le poste de travail en fonction des handicaps et maladies. Autre cas fréquemment rencontré, celui de l’annonce d’une grossesse qui vient perturber le fonctionnement du service avec une réaction redoutée de l’employeur. Les dirigeants sont eux aussi concernés. L’étude montre au sein de cette population que les hommes sont plus facilement exposés à l’infarctus alors que les femmes le sont à la dépression.

      Dans une forme d’excès de jeunesse sur ces sujets, on voit maintenant émerger une injonction à la bienveillance, qui constitue une forme d’intrusion de la morale dans l’entreprise comme forme de réponse maladroite par des managers mal informés. Ceci démontre la difficulté que représente le traitement de ce sujet. En fait, on peut difficilement isoler le professionnel du personnel lorsque cela touche aux conditions de travail avec toutes les répercussions économiques, sanitaires et humaines que cela implique. L’entreprise ne peut pas traiter tous les cas mais peut faire appel aux experts lorsque c’est nécessaire.

 Ensuite, ce fut au tour de Diana Filippova du Think Tank Stroïka de nous interpeller sur« Start-up, auto-entreprenariat, travail à distance : quelle place pour la prise en compte des fragilités ? ».

Quels peuvent être les impacts et apports des nouvelles formes de travail sur les fragilités au sein des start-up ? Sont-elles a même de les résoudre ou d’en créer ? Les start-up constituent chacune une sorte d’écosystème en rupture avec les modèles conventionnels malgré un taux d’échecs de 85 %. De nouvelles formes de travail y sont expérimentées. Ici la volonté d’épanouissement est totale, on y voit en toute chose une source d’opportunité plutôt que de risque. Mais ce qui caractérise ce modèle c’est la sociologie de ceux qui y sont salariés. Ils sont très bien formés mais sans aucune exposition à une fragilité attachée à la santé, à la famille ou au deuil du fait de leur jeune âge. Ce qui en fait une population extrêmement peu représentative du monde de travail car fixée dans une forme de temporalité sociétale. Il ne faut donc pas envisager l’extension d’un tel modèle sans que cela ne déteigne au risque de générer de la fragilité chaque fois que les caractéristiques de la start-up ne sont pas réunies. Il suffit d’écouter des victimes de start-up révélatrices de la violence extrême qui peut en émerger. D’un autre côté, on y observe des innovations très intéressantes qui réussissent à réduire les erreurs sur des tâches administratives. C’est un fait que les méthodes de travail qui y sont mises en œuvre font la place à la transparence autour d’un travailler ensemble sans hiérarchie ni cloisons. Mais réduire les process et niveaux hiérarchiques n’est possible que dans la limite d’une prise de risque basée sur la confiance et l’éthique de tout un chacun.

Les participants de la table ronde qui à suivit ont échangé sur le thème : « Dans l’entreprise, quelles solutions et quelles perspectives ? ».

Sophie Boissard de Korian, au sein des établissements EHPAD : « Il faut parler des fragilités des salariés en revenant sur celles des clients lorsqu’il s’agit de s’adresse à des personnes âgées ». Ici, il est question de la symétrie des intentions si l’on prend soins des personnes, il en résulte que les clients seront reconnaissants envers les aidants qui les soignent. Il est établit que les fragilités qui tiennent aux situations personnelles envahissent l’activité professionnelle puisque directement issues de la condition sociale des employées. L’entreprise à l’obligation de répondre à ce besoin de bien-être au travail puisque c’est la condition même de la qualité du service rendu. « En réponse à cela, la signature d’un accord de bien-être au travail nous est apparue être une évidence ». Pour ce faire il faut diagnostiquer avec un questionnaire d’engagement pour relever les signaux faibles, écouter avec des médiateurs tiers, dialoguer pour concilier les difficultés (garde enfant, aides aux aidants), et améliorer la vie en équipe par la convivialité. La stabilité de la hiérarchie apporte aussi de la sécurité. De cette expérience, il en ressort que tout un chacun n’a pas une âme d’entrepreneur. En conséquence, l’entreprise doit poser un cadre, une mission et exprimer du sens au travail par une vision partagée. Il faut par le dialogue, de la bienveillance et le sens du travail que chacun sache ce qu’il a à faire le matin.

        Jean Marie Lambert de Véolia : Face aux personnels qui sont concernés par des fragilités comme la discrimination, les dirigeants sont attentifs à les reconnaître dans l’organisation. Notre réponse est une Direction santé sécurité forte, une médecine du travail active, et une culture d’entreprise centrée sur le travail d’équipe. Il est acquis que ces difficultés se résolvent au plus près du terrain. Un autre facteur de fragilisation macro des salariés provient de la transformation de l’entreprise. La qualité du dialogue sociale, sur la transformation classique avec les objectifs d’efficacité nous est apparu être en défaut. L’avenir est dans les métiers de base où la technologie est une réponse à l’évolution des métiers et non l’inverse. Sous cet angle, La transformation est à même de développer le sentiment d’appartenance. Le vieillissement dans l’entreprise aussi se doit d’être accompagné par l’adaptation du poste de travail ou par le reclassement en fonction des aptitudes physiques. Pour le cas des handicapés qui ne veulent pas se déclarer : « Il faut mettre en confiance en permettant l’aménagement des postes par la formation ». Le dernier levier d’action est la Fondation Véolia qui assiste les collaborateurs pour monter des entreprises ou associations d’aide aux personnes fragilisées. Pour Véolia, il est essentiel de faire coexister les mondes de l’emploi des sièges avec celui des emplois de chantiers. Il importe de faire ce qu’il faut pour éviter un monde du travail à deux vitesses, où les fragilités personnelles sont majoritairement financières et par ricochet touchent au logement et au temps de transport avant impacter le poste de travail.

        David Layani co-fondateur de Onepoint : « Les nombreux enjeux en présence lient le destin des entreprises avec celui des salariés. La transformation numérique, écologique, l’Intelligence Artificielle, l’économique, les infrastructures de paiements sont des promesses pour le plus faible. En écho aux contraintes supportées par les salariés par l’omniprésence des nouvelles technologies, la législation apporte déjà des réponses avec les textes sur le droit à la déconnexion, au renforcement du dialogue sociale, le contrôle sur l’isolement induit par le télétravail et sur le harcèlement. Les salariés fragiles sont désorientés et donc en attentes fortes de sens dans ce monde générateur d’incertitude et de complexité ». L’entreprise peut servir de boussole économique, organisationnelle, et culturelle comme fut la famille et l’état par le passé. Aujourd’hui il y a basculement d’un cadre imposé vers un cadre choisie. « Maintenant, on rejoint une entreprise pour réussir sa vie et non plus gagner sa vie ». On veut adhérer à un collectif choisi, parce que l’on est capable de se positionner dans l’avenir, de construire sa vision et d’affirmer sa raison d’être. En accord avec ses valeurs et l’expression d’une mission très claire. Onepoint à décider d’être son propre laboratoire pour concrétiser ces principes. La plus grande peur des collaborateurs c’est celle de leur avenir, déterminé par leur employabilité. C’est comment je vais être utile demain dans une entreprise qui a du sens ? Dans une entreprise qui cultive ses différences. Il faut donc personnaliser les relations. Pour ce faire une démarche d’expression permanente revisite l’entretien annuel. « Ici il existe, un état de dialogue continue sur l’état et la situation du collaborateur, qui le rend acteur de la transformation de l’entreprise et de sa problématique directement ou indirectement ». Base nécessaire à la création d’une relation de confiance avec ses pairs et son entourage. Chez Onepoint, Il existe un « Bouton SOS » pour lever une alerte. Ce dispositif aide à s’assurer que chacun participe à l’apprentissage permanent et à la transformation de l’entreprise. Pour permettre la transformation dans les autres organisations, Onepoint est bâtie sur 3 niveaux hiérarchiques et permet la constitution de communauté professionnelle de travail ou de compétence par affinité. Enfin, l’exercice de la liberté est source de fragilité qu’il faut accompagner pour conquérir un territoire et gérer de plus en plus de personne. Pour libérer, le corollaire c’est de responsabiliser et pour obtenir plus d’esprit d’initiative, c’est d’avoir des processus de décisions formalisés, de réduire la portée du statut hiérarchique et c’est créer une filière d’expertise source de reconnaissance de l’expertise générée dans l’entreprise.

       Thibaud Martin co-fondateur de Jubiwee : « Pour appréhender les fragilités, notre volonté est de faire l’effort de connaître ses collaborateurs autant que ses clients ». Les outils habituels sont très peu performants par leur standardisation et leur délai de traitement requis. La recherche de solution a aboutie à la mise en place d’une discussion tout au long de l’année partagée entre managers de proximité et collaborateurs. Il a ainsi été constaté que ces managers sont très mal outillés pour faire vivre l’engagement au quotidien et traiter les fragilités dans le contexte qui leur est propre. Apporter un outil pour les assister était donc nécessaire. La data a ainsi permit autour des handicaps et discriminations de mettre en cohérence les valeurs de l’entreprise avec la réalité sur le terrain. Une autre révélation de notre démarche pour nous jeunes dirigeants fut que « La fonction RH est un métier qui nécessite engagement et connaissance de ses limites et faiblesses pour porter les transformations en cours ».

               La conclusion de cette matinée en deux temps a permis d’entendre tour à tour Bruno Mettling de Orange et Julia De Funes philosophe.

Si la transformation du travail à l’heure du numérique est source de plus d’ubiquité, elle est aussi source de grandes souffrances. La thématique du sens est essentielle à la cohésion des individus au sein des équipes et à leur adaptation. Les enjeux de l’organisation sont tributaires du collectif de travail qui ne passe plus par le « Command & Contrôle » mais par son animation. Enfin la promesse employeur a déjà fait évoluer le contrat social employeur. Ce à quoi nous ne sommes pas tous préparé.

Lorsque 80 000 employés d’Orange répondent pendant 1h30 à un questionnaire sur les conditions de travail, les souffrances exprimées se concentrent autour de trois thématiques :

• Le sens oublié dans la logique de coût et la perte de lien entre stratégie et travail quotidien.
• L’organisation dans sa dimension de collectif de travail et son animation vecteur aussi d’accompagnement.
• La formation employeur composante forte du contrat social de l’employeur. Elle participe à l’anticipation et la projection des besoins en compétence.

« Les débats d’aujourd’hui feront date car la réflexion sur la fragilité n’est pas partie des populations fragilisées mais de la fragilité des salariés dans l’entreprise, avec le refus de catégoriser. Les fragilités nous concernent tout un chacun, nous y sommes tous exposés ».

Lorsque l’on aborde la fragilité en entreprise sur le plan philosophique, la définition de la notion de fragilité se rattache à l’angoisse et à la peur.  La peur nous entoure au quotidien. On assiste à une  prolifération de la peur qui s’accompagne progressivement d’une déculpabilisation à son sujet. Aujourd’hui faire preuve de peur est signe de sagesse et de prudence. L’adulte n’est responsable que par les peurs qu’il ressent. Cette évolution nous amène à une dérive de perception des risque seulement comme menaces et non pas comme opportunités.

L’Idéologie précautionniste devenu prédominante va à l’encontre du principe de responsabilité. On procédurise, alors que nombre de processus, dit nécessaires, engourdissent l’action. Ces processus n’ont pas de sens. Ils enferment les acteurs dans l’exécution. Certes, ils minimisent les risques, mais surtout ils paralysent l’action. Pour Libérer l’action véritable, cela suppose deux ingrédients : le sens et la confiance. Le sens dans son expression est à la fois direction, signification, sensation. Il n’est jamais dans ce que l’on évoque. Le sens du travail n’est pas dans le travail. Le sens de la vie n’est pas dans la vie. Si l’on transpose ce propos, la concurrence des marchés est sans finalité humaine. C’est un non-sens. La technique par exemple est un moyen pas une finalité, mais elle l’est devenu dans le monde d’aujourd’hui. Elle fait partie d’un progrès déshumanisé.

L’autre ingrédient du passage à l’action est la confiance associée aux notions de foi et de croyance. Dans le registre cognitif pas besoin de confiance puisqu’elle est acquise. En soit elle recouvre de la conséquence de comportements. Pour cela il faut l’initier pour que les autres « soient digne de confiance ». Depuis toujours, les entreprises évoluent dans l’univers du contrat, pas dans celui de la confiance. Il appartient donc à l’entreprise de l’initier, de faire le premier geste. Valoriser cette confiance, c’est accorder de l’autonomie et laisser l’individu maître de ses actions. C’est à partir de cette hypothèse que l’on va parler d’humain dans l’entreprise. C’est à cette condition que les individus et les collectifs sont plus vivants, plus forts, plus résistant pour encaisser d’éventuelles trahisons et plus responsable de leur travail.

          Comme vous pouvez le constater les propos de cet événement nous concernent tous, que l’on soit salarié ou dirigeant. La démonstration a été faite qu’il n’y a pas de solution unique mais que plusieurs principes sont essentiels avant de considérer le traitement des fragilités professionnelles et personnelles. Pour clore cette restitution, je souhaite souligner une dernière fois les messages à retenir sans ordre d’importance : redonner du sens au travail, développer la confiance en l’autre, promouvoir l’autonomie dans l’action en accord avec les enjeux de l’entreprise et dans l’adaptation de l’activité comme capacité de transformation des entreprises. Merci Malakoff Médéric de ces débats porteurs de solutions.